Развитие и сохранение бизнеса в условиях кризиса: отправные точки
(круглый стол)
Неужели так и придется всю жизнь падать? (Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес»)
Сложная экономическая ситуация в стране не может не сказаться на судьбах предприятий и компаний. Кроме того, прогнозы о длительности кризиса приводят в шок. Нередко многие руководители компаний стараются, во что бы то ни стало, сохранить имеющийся бизнес, и не видят перед собой варианты его развития. Таким образом, находясь в эпицентре проблем, зачастую принимаются неверные решения, которые приводят компанию в плачевное состояние. О стратегиях сохранения и развития бизнеса побеседуем с советом директоров группы компаний «CBS – комплексные бизнес-решения»
Денис Нежданов, Председатель совета директоров
группы компаний CBS, директор компании «Приоритет»: Есть хорошее выражение утверждающее, что кризис находится в
головах. Самая главная задача владельца бизнеса или топ-менеджера – не
допустить распространения этого вируса в сознание сотрудников. Необходимо
обозначить для своей команды план работы в условиях кризиса, наметить четкие
цели, касающиеся, например, того как, в каком состоянии, с какими результатами,
с какой долей рынка мы хотим выйти из кризиса. Во-вторых, необходимо выработать
технологии, благодаря которым мы можем добиться желаемых результатов. И здесь консалтинговая компания является
важным помощником, способным наметить и воплотить планы бизнес-организации.
- Денис Викторович, на что руководителю в первую очередь стоит обратить внимание в ходе выработки стратегии и тактики антикризисного управления?
- На мой взгляд, очень важно понять в условиях кризиса, кто является командой единомышленников, кто в нее входит, и затем уже совместно определять путь развития. Такая работа называется проектным семинаром (будь то «Сессия стратегического планирования» или «Тактика антикризисного управления») в рамках которого мы помогаем нашим клиентам разрабатывать: а) стратегию компании; б) определять перечень антикризисных мероприятий, а также планировать выполнение текущих задач, например, строить систему продаж, обучать специалистов по работе с клиентами, формировать управленческий резерв, осуществлять управленческую переподготовку руководителей среднего звена и др. Намного эффективнее, когда работа команды нацелена на единый результат. Важно также и то, что антикризисные стратегия и тактика по практикуемым УЦ «ПРИОРИТЕТ» технологии должна быть плодом интеллектуальных усилий всей управленческой команды. Каким бы сложным и недосягаемым не казался, желаемый результат – при объединении воль всех участников управленческой команды способность предприятия к его воплощению растет в геометрической прогрессии. Это показывает опыт наших многочисленных клиентов, работающих с нами по авторской технологии, зарегистрированной в Российском авторском обществе под патронажем Президента РФ. Метод FiSEQ это аббревиатура словосочетания Five Graduated System for Estimating of Qualification – Дениса Нежданова. Эта технология позволяет не только давать знания, но и формировать навыки представителей бизнес команды за счет механизмов создания корпоративных стандартов продаж, сервиса, оперативного управления и стратегического планирования. Применение этой технологии в продажах зачастую позволяет новичкам в сбыте получать до 8 заявок из 10 контактов с клиентами. Это точечная экспертная работа, которая дает блестящий результат.
- Какую
стратегию поведения руководителя Вы бы назвали наиболее успешной? А какую,
напротив, проигрышной?
- Наиболее успешной является стратегия проактивного поведения. Не надо ждать изменения ситуации, а нужно создавать ее под себя. В нашей компании есть интересная парадигма – «теория воплощаемых состояний». Суть ее заключается в следующем: мы сначала в сознании рождаем картинку, каким должен быть наш бизнес, затем вкладываемся, чтобы воплотить ее. Очень важно, чтобы эту картину мира разделяли все члены управленческой команды. Тогда будет хороший и весомый результат. Это ключевая стратегия, которую я бы хотел порекомендовать нашим партнерам и клиентам.
Плохая стратегия – это не иметь никакой стратегии. Второй неудачный подход – стремиться только сохранить то, что есть. Причем если компания мощная, это хорошая стратегия. Но если доля рынка была 3%, то удерживать 3% от ничего – это тоже проигрышная стратегия. Ну и третье – это пускать на самотек развитие бизнеса. Нужно ориентироваться на то, чтобы коллектив действовал как единый слаженный организм. Не брать все на себя.
- Какие мероприятия по развитию бизнеса Вы бы посоветовали провести нашим читателям?
- Есть комплекс мероприятий по развитию бизнеса. Он включает в себя не только консалтинговую, не только тренинговую работу с персоналом, но и вопросы по рекламному обеспечению. В рекламе большую роль играет интернет-сопровождение компании, разработка сайтов, которые в условиях кризиса будут просто по-другому представлять компанию на рынке. Может быть экономный офис, но классный сайт. Благодаря этому все контрагенты будут представлять компанию как более значимую. В свою очередь эффективные IT-технологии позволяют оптимизировать издержки. Можно оптимизировать бюджеты на связь, на телефон, на деловую переписку. Особенно в системе единого электронного документооборота. Эти технологии дороги, но они окупаются в считанные месяцы. И уже затем компания начинает хорошо зарабатывать и здорово экономить на лишнем.
- А
какие результаты могут быть получены при обращении к вашим услугам?
Татьяна Омельченко, Руководитель Координационного центра группы компаний CBS, заместитель директора компании «Приоритет»: Наша компания очень плотно работает с оптовыми, розничными торговыми предприятиями, крупным производством, топливно-энергетическим комплексом. Ключевые программы нашей работы и рекомендатели УЦ «ПРИОРИТЕТ» указаны на нашей Интернет-странице по адресу www. Prioritet.ubo.ru. Среди наших клиентов можно выделить компанию «ГазпромТрансГаз-Екатеринбург». Там мы не первый год работаем по формированию управленческого кадрового резерва. Мы гордимся тем, что в течение уже 3-4 месяцев люди после нашего обучения занимают высокие управленческие должности и успешно справляются с управлением филиалами. Основной эффект, который мы получаем – это повышение управляемости компании. Что такое повышение управляемости компании? Это значит, что если цели компании правильно были формализованы и четко установлены, то эффект от их реализации на 30-40 и даже 50% весомее, если над их достижением работают прошедшие управленческую переподготовку руководители. Если не проводить обучение руководителей, поставленные цели реализуются на 50-60, в лучшем случае 70%. В то же время при квалифицированной управленческой подготовке и тренировке навыков оперативного управления руководителей среднего и высшего звена, уровень достижения амбициозных целей компании достигает 85-95 и даже свыше 100%.
Другим ключевым клиентом не первый год для нас является группа компаний «AVS-Group». Последний тренинг продаж, который проходил в логистическом управлении холдинга, привел к двукратному увеличению объема продаж. Это произошло несмотря на то, что мы застали менеджеров в крайне плачевном состоянии. Они говорили: «Все плохо, никто не покупает, никто не работает…».
Также мы работаем в области стратегии с агропромышленным комплексом. Ярким примером является Птицеплеменной завод «Свердловский». Это предприятие, которое в этом году приобретает статус системообразующего предприятия РФ. Сейчас стратегия развития, которую мы разрабатывали вместе с управленческой командой, обеспечивает выход предприятия на страны дальнего зарубежья, в частности Юго-Восточную Азию.
Самый маленький наш клиент – это стоматологическая клиника «Третье поколение», где мы занимаемся постановкой клиентоориентированного сервиса. И самый крупный клиент – это Уральская горно-металлургическая компания. Этот пример показывает, что мы гибко подходим к масштабам работы с любым предприятиям и стоимость проектов колеблется от 40-50 тыс. рублей до 200-500 тыс. рублей в зависимости от перечня актуальных для клиента услуг, времени их предоставления и возможностей оплаты.
При этом необходимо обратить внимание на то, какие результаты получают клиенты от сотрудничества с УЦ «ПРИОРИТЕТ». Стратегическое планирование дает сохранение и развитие бизнеса, в том числе выход на новые регионы и даже страны, что позволяет увеличивать долю рынка своей компании в разы. Таким образом 20-ти кратное увеличение выручки предприятия в сотни раз окупает инвестиции в стратегическое планирование. Работа с управленческим резервом позволяет экономить массу денег на управленческих ошибках и потере квалифицированных кадров, внедрение эффективных технологий продаж позволяет увеличивать клиентскую базу на 50-100%, а формирование команды освобождает владельцев бизнеса от непродуктивной и рутинной работы для развития новых направлений. Кроме того, нельзя забывать об управленческих просчетах которые, как правило, значительно виднее со стороны, через призму опыта работы с десятками предприятий областного, межрегионального и международного масштаба. Удача всегда на стороне здравого смысла, поэтому экономя на квалифицированной внешней поддержке вы отдаляете время вашего успеха.
Многие предприятия потрясло с этим кризисом, но лидеры рынка не складывают руки. Оптимизация численности персонала предполагает, что необходимо меньшим количеством сотрудников выполнять прежние амбициозные задачи. То есть норма требований к квалификации каждого специалиста от руководителя подразделения, диспетчера, оперативника или менеджера по работе с клиентами возрастает. При этом, естественно, что в условиях кризиса немаловажное значение приобретает то, как компания представляет себя на внешнем рынке, но это уже второй вопрос.
Первое на что необходимо обратить внимание - это внешний вид сайта. Если внешний вид не привлекательный, не запоминающийся, то посетитель, который ищет услуги этой компании, скорее всего, столкнулся с аналогичными сайтами еще у 10-15 компаний. В итоге у него получилась серая масса, среди которой он как-то должен выделить одну компанию, для того чтобы начать работать с ней. Если посетителю понравился внешний вид, то у него в голове запечатлелась как минимум картинка, а вместе с картинкой запечатлелась и компания. Даже если он в этот раз заказа не сделает, то в следующий раз, при поиске аналогичного товара, с высокой долей вероятности он вспомнит именно эту компанию, чей сайт произвел максимальное впечатление.
Любой покупатель/заказчик стремится работать с компанией, которая давно и крепко стоит на ногах. И поскольку Интернет-представительство всегда явно показывает финансовые возможности компании-владельца, запускать его ни в коем случае нельзя.
Во-вторых, важно, чтобы сайт был удобным. Необходимо, чтобы посетитель мог найти на сайте то, что он ищет. В апреле позвонил нам один из заказчиков, с кем мы работаем по продвижению, и говорит: не знаю, стоит ли продолжать наше сотрудничество или нет, дело в том, что я, как владелец, как собственник, знаю свой сайт уже больше года, но не могу на нем ничего найти.
В принципе, подобная ситуация существует с большинством Интернет-ресурсов. Где-то она чуть менее плохая, где-то более ужасающая. Давайте оценим ситуацию со стороны клиента. Клиент, который не знает всей линейки товара компании, заходя на сайт впервые, просто в данном случае округлит глаза и уйдет. Поэтому сайт должен быть удобным. Кроме того, негатив от неудобного источника информации будет спроецирован и на компанию-владельца, а это уже грозит недополучением прибыли и иногда в очень крупных размерах.
Подробность и актульность сайта также значимые требования. На сайте обязательно должен быть определенный объем информации, который позволит потенциальному клиенту принять решение: «Да, я хочу работать именно с ЭТОЙ компанией». Для каждой отрасли, для каждого типа товара или услуг есть свой набор информации, который обязательно должен быть. Например, интернет-магазин. Обязательно: внешний вид товара, и сами технические характеристики, относящиеся к нему. Кроме этого, отзывы тех покупателей, которые уже работали с этим магазином, условие гарантии, возврата, доставки, ремонта.
Когда человек заходит на сайт интернет-магазина, а в контактах видит только сотовый телефон, то первая мысль, которая возникает у него в голове: «Если что-то не то с товаром, куда мне обращаться?». Соответственно, для сайтов, которые «заточены» под продажи, обязательный объем информации о компании: контакты, схема проезда, фотографии сотрудников. Фотографии нужны для того, чтобы у клиента уже при телефонном общении возникало представление о том, с кем он общается, кто будет курировать его заказ.
Сейчас, в кризисной ситуации, когда многие компании закрываются, очень важно, чтобы сайт сохранял свою актуальность. Например, заходишь на сайт компании, а там последняя информация, например от 28.04.2008. Все, поставили крест на компании, мол, она закрылась. А может быть, просто системный администратор не успевает внести информацию на сайт. Сказывается это на том, что потенциальный клиент уходит.
И последний немаловажный фактор – это возможность найти сайт. Если он красивый, удобный, наполненный необходимым объемом информации, но его невозможно найти в Сети, то от него и прибыли будет ноль. Если сайт никто, кроме владельца найти не может, то естественно, что он даже не отработает тех денег, которые в него вложили.
-
Разработка Интернет-проекта в большинстве случаев – это сумма порядка 100-150 тыс. рублей. Вложив такую сумму, владелец полагает, что потом эта сумма вернется и проект начнет приносить доход. Необходимо иметь качественный ресурс, который не может быть выполнен качественно усилиями школьников или студентов. Потому что в технологическом процессе должно быть задействовано достаточно много специалистов: куратор, технический писатель, дизайнеры, верстальщик, программист, оптимизатор, тестировщик. Это именно те специалисты, кто работает над проектом. От их квалификации зависит то, отработает ли в дальнейшем сайт вложенные в него деньги. Если квалификация исполнителей позволяет им продавать свои web-сайты за 7000 рублей, то говорить о качестве в данной ситуации нецелесообразно.
Гарантией при выборе компании является несколько моментов: опыт работы, время существования компании, обладание наградами, дипломами, причем желательно не самому себе выписанными, а полученными в серьезных конкурсах. Например, в России есть такая награда «GoldenSite». Большинство компаний стараются участвовать в конкурсе, но выигрывают далеко не все. В прошлом году компания «СайтАктив» получила три такие награды, при том, что это было наше первое участие в подобного рода конкурсах. Один проект – интернет-магазин. Он занял первое место по УрФО в номинации «Интернет-магазины, сервисы, электронный бизнес». Идея была в том, что на сайте использовался не совсем стандартный способ организации каталога с продукцией компании. Вообще конкурс «Золотой сайт» оценивает продукты по 200 аспектам. В итоге ставит определенный бал. За 2008 год у нас интернет-магазин занял 1-ое место, тематический интернет-портал занял 2-ое место и промо-сайт крупной компании занял 1-ое место. Это говорит о том, что наша квалификация подтверждена не только нашими работами, а еще и уважаемым жюри конкурса. Обращаясь к вопросу о цене необходимо отметить, что дешевые решения не могут быть эффективными. Для того чтобы любое решение работало на заказчика, необходимо чтобы квалификация исполнителя была максимальной. А хорошие специалисты не могут стоить дешево.
На рынке есть компании, которые находятся в низком ценовом сегменте, и есть компании, в стоимости на оказание услуг которых присутствует очень высокая надбавка за «бренд». Здесь необходимо найти компромисс, чтобы не попасть к компании, которая делает свой второй сайт, и в тоже время, чтобы не переплачивать компании, которая существует 10 лет, имеет значимое имя, но уже начинает отставать по свежести решений и идей.
Хотелось бы нашим клиентам и партнерам пожелать, использовать текущую ситуацию с максимальной эффективностью для развития бизнеса. Не для того, чтобы просто удержаться, а для того, чтобы расширить свое присутствие на рынке. Ведь фактически в каждой отрасли количество игроков рынка уменьшается. И у тех, кто остается появляется уникальная возможность развития за счет выбывших игроков. Причем как во время кризиса, так и по выходу из него. Поэтому основное пожелание – максимально эффективно использовать кризис для расширения своего бизнеса на рынке.
СЛОВО СИСТЕМНОМУ ИНТЕГРАТОРУ - КОМПАНИИ
IBSOLUTIONS. Чем могут помочь в кризис информационные технологии?
Станислав Шминке, член совета директоров группы компаний CBS, директор компании IBSolutions: Можно провести такую аналогию, что компании в кризис напоминают паровоз. У паровоза есть локомотив который тащит и много-много тяжелых вагонов. В локомотиве сидит машинист – это руководитель компании, а сам локомотив это департамент продаж. Наверное, все со мной согласятся, важно, количество продаваемых компанией товаров и услуг, чем и занят локомотив. Остальные вагоны – вспомогательные. Вагон технического обслуживания, вагон сопровождения, и т.д. Все это уже нужно только для того, чтобы локомотив мог продолжать свою работу и наращивать объем продаж. Пожалуй, в данный момент нужно понять, сможет локомотив тащить тяжелые вагоны в кризис или нет. Соответственно, первым делом необходимо смотреть, где находится центр затрат и насколько эти затраты велики.
- Что может предложить Ваша компания для выявления этого центра затрат?
Тут можно сказать, о том, что хотя мы являемся системным интегратором, однако наша компания продает не какие-то технологии автоматизации. У нас есть международная методика, которой уже воспользовались сотни российских компаний различных масштабов деятельности. Эта методика позволяет проанализировать бизнес и понять, где конкретно находится центр затрат. Иногда эта процедура выявляет достаточно шокирующие результаты для водителя локомотива – руководителя. Он смотрит и узнает, что у него, допустим, есть в департаментах много разных должностей, которые компании уже давно не нужны. Благодаря нашей методике можно построить большую картину и понять, какие процессы в компании происходят, сколько на них затрачивается денежных средств, целесообразны ли эти затраты, нужны ли они в кризис локомотиву, сможет ли он их вытянуть.
- Чем занимаемся мы: наша компания занимается автоматизацией вот этих процессов, рисуем карту процессов, находим и указываем на центры затрат, предлагаем их ликвидировать, а потом уже вместе с руководителем предприятия думаем об инструментах автоматизации. Возможно, какие-то процессы не надо автоматизировать. Повальная автоматизация – это плохо. Она только добавляет в поезд вагончиков. Некоторые вещи лучше вообще не автоматизировать. Надо посмотреть, на что больше всего уходит рутины. То есть, к примеру, в отделе продаж (у наших клиентов такие ситуации случались), очень много менеджеров по продажам трудятся сверхурочно. Потому что они договора вручную выписывают каждый раз. Оказывается, что на это у них уходит полдня. Этот пример показывает, что автоматизируя один процесс, можно сократить половину штата менеджеров. Например, было 50, стало 25. А держать в штате лишних 25 человек – это нешуточное дело. У них была рутинная работа, никому не нужная. Взяли их работу, заменили на средства автоматизации. Если раньше договор клиенту составляли 3 часа, сейчас это можно сделать за 1,5 минуты. Но понять суть картины невозможно, не видя ее целиком. Таким образом, экономический эффект компании вырастет за счет избавления от непродуктивных временных затрат сотрудников.
Это осознание приходит сейчас к каждому руководителю. Он видит, что все плохо, но не знает, что ему сделать. Обращаясь к руководителям, я хотел бы посоветовать применить тот метод, который я только что описал, поискать центр затрат, какую-то автоматизацию внедрить, от какой-то избавиться. И если своими силами не получается это сделать, чувствуется нехватка опыта, пусть не чураются консалтинга и обращаются к профессионалам. На самом деле, это дешевле, чем содержать собственный штат, да еще и самому ошибиться несколько раз.
